מטלת מנחה (ממ"ן) 11
הקורס: - 13904סוגיות עכשוויות בניהול משאבי אנוש
חומר הלימוד למטלה:
במדריך הלמידה סעיפים 1.1עד וכולל :3.7
• יחידת המבוא: התפתחות תחום 'ניהול משאבי אנוש'
• שער ראשון: ניהול אסטרטגי
• שער שני פרקטיקה :1גיוס ומיון עובדים
מספר השאלות: 2שאלות, כולל סעיפים
משקל המטלה: 30נקודות
סמסטר: 2024ב מועד אחרון להגשה: 21.04.2024
שאלה 1בנושא : שער ראשון: ניהול אסטרטגי (סה"כ 30נקודות)
קראו את הכתבה הבאה וענו על השאלה בסופו.
האנרגיה של העובדים שלכם היא משאב נדיר במלחמה. צריך לדעת לנהל אותו
ניהול בימי מלחמה חייב להישען על גמישות, ועל ההבנה כי לכל עובד יש מחזור אנרגיה משלו,
שמכתיב גם את רמת המוטיבציה שלו ■ "פרויקט האנרגיה" מאפשר למנהלים להתייחס אל
משאבי האנרגיה של העובדים שלהם בחלוקה לארבעה תחומים ■ אמפתיה והכלה מטעינה את
העובדים באנרגיה הדרושה להם, יותר מאשר עומס ותפוקה
נירית כהן, דה מרקר, 14.12.2023
2024בפתח, והיא מחייבת את הארגונים ללמוד לעבוד במצב מלחמה. לא מצב חירום, ולא שגרת
חירום —מלחמה. על כן, אין מנוס מאשר לשאול בארגונים איך עוזרים לעובדים למצוא שקט
בעין הסערה. הסוד טמון בהבנה שמה שאנחנו מנהלים עכשיו אינו זמן ואינו משך העבודה. אנחנו
מנהלים את משאבי האנרגיה של האנשים שלנו.
בני אדם אינם מתוכנתים לפעול כמו מחשבים — במהירויות גבוהות, לתקופות ארוכות, ובהפעלה
של כמה תוכנות בו־זמנית. אנחנו מתפקדים באופן הטוב ביותר לאורך זמן, כשאנחנו מאזנים בין
הוצאת האנרגיה (עבודה) לחידוש האנרגיה (מנוחה והתאוששות.) פעולה בניגוד למחזורי האנרגיה
האישיים שלנו, עלולה לגרום לנו לחוסר איזון פיזי ורגשי, ממש כמו שקורה לנו בג'ט־לג או אחרי
עבודה במשמרות או לילה לבן. או כשאנחנו מנסים לעבוד כרגיל, בלי להתייחס לעובדה שבישראל
ניטשת עתה מלחמה.
ומלחמה שואבת אנרגיה, עוד לפני שהובאו בחשבון ההשלכות המיידיות הנובעות ממנה במקום
העבודה. בארגונים רבים מרגישים עכשיו עומס יוצא דופן שנובע מכך שאנשים פחות זמינים
לעבוד כרגיל, פיזית או רגשית. כמו בתחומים רבים, גם כאן למנהלים יש תפקיד חשוב. אם,
לדוגמה, העובד שלכם חושש לנסוע למשרד בגלל איום הטילים או מתמודד עם דאגה לבן משפחה
לוחם, או פשוט מתקשה לנהל שגרה בתוך החירום, אזי חוסר אמפתיה, שיפוטיות ודרישה
"להתגבר על זה ולחזור לעבודה" לא יפעלו לטובתו או טובתכם.
גישה זו אולי תביא אותו טכנית לידי השקעת זמן בעבודה — אבל לא תייצר אצלו את האנרגיה
הנדרשת כדי לתת לכם את מה שאתם רוצים ויכולים לקבל. מהצד השני, מנהלים יכולים בהחלט
למלא את העובדים שלהם אנרגיה, ולעזור להם להתגבר על תחושות ההצפה והשחיקה. לפעמים
מספיקה מילה טובה, תקשורת אפקטיבית, אמפתיה, התעניינות. סיפרה לי השבוע עובדת כמה
העריכה מנהלת שזכרה לשאול לשלומו של קרוב משפחה, שבוע אחרי ששמעה אותה מספרת
שנפצע במלחמה.
רוב הארגונים הגדולים משקיעים בפיתוח הכישורים, הידע והיכולת של העובדים. מעטים מאוד
עוזרים לבנות ולשמר אנרגיה. בספרם המשפיע מ־"The Power of Full Engagement" 2003
(שלא תורגם לעברית) מציעים טוני שוורץ וג'ון לוהר מודל שמאפשר לנהל את האנרגיה האישית.
כשהאנרגיה שלנו במגמת עלייה, הם כותבים, אנחנו מסוגלים להתמקד, להתרכז ולייצר הישגים.
כשהיא בירידה, כל מה שהנפש והגוף שלנו רוצים לעשותו הוא לנוח ולהתאושש כדי להתחדש. זה
הבסיס ל"פרויקט האנרגיה ,"שיסד שוורץ, על בסיס ספרו המשותף עם לוהר, הפועל זה שני
עשורים.
דווקא היום אנו יכולים לראות כיצד מגמת הגמישות הגוברת בעולם העבודה היא יתרון לניהול
בשעת מלחמה — כולל בתחום אנרגיה ופרודוקטיביות. כל גמישות שמגבירה את היכולת של
אנשים להתאים את העבודה לחיים, במקום את החיים לעבודה, מטעינה משאבי אנרגיה אל מול
כל מה שמרוקן אותם. אלה ארבעת מעניינות האנרגיה העיקריים ששוורץ מסמן בעבור מנהלים:
הגוף, הרגשות, הנפש והרוח.
הגוף: אנרגיה פיזית
האנרגיה הפיזית שלנו מונעת מתזונה, פעילות גופנית, שינה ומנוחה. כשאנחנו מפסיקים להגדיר
זמן ומקום לעבודה, ובמקום זאת מנהלים משאבי אנרגיה, אנחנו מאפשרים לאנשים להחליט אם
נכון להם להגיע למשרד היום, או שאולי לא ישנו טוב הלילה ולכן יעבדו מהבית ויישנו בצהריים.
אנחנו מאפשרים להם לנהל את יום העבודה אחרת, כולל הפסקות, ואולי לשלב פעילות פיזית או
רגיעה ולחזור לעבודה מאוחר יותר. מיומנויות רבות של ניהול עבודה היברידית, כמו תיאום שעות
זמינות ואי-זמינות, הגברת יכולת עבודה א־סינכרונית עצמאית ומדידה נכונה של תפוקות, הן
בדיוק אלה שכדאי לפתח עכשיו לעבודה במלחמה.
המוח: מיקוד האנרגיה
ריבוי ־ משימות במצבי לחץ, אינו רעיון טוב .מחקרים רבים הראו שמעבר זמני של תשומת־הלב
ממשימה אחת לאחרת — כמו עצירה כדי לענות על דואר אלקטרוני או לקבל שיחת טלפון —
מגדיל את משך הזמן הדרוש לסיום המשימה העיקרית בעוד % ,40תופעה המכונה "Task
."Switchingעדיף ללמוד להתמקד באופן מלא במשך שעה וחצי, שעתיים, לקחת הפסקה
אמיתית, ולאחר מכן להתמקד לחלוטין בפעילות הבאה. גם בתחום זה ניתן לראות כיצד עבודה
גמישה ,כולל עבודה מהבית, מאפשרת לאנשים שצריכים לעשות עבודה ממוקדת בריכוז גבוה,
לנהל טוב יותר "ספרינטים" של עבודה וביניהם הפסקות שטוענות אנרגיה.
הרוח: אנרגיה של משמעות
זו האנרגיה שמניעה אותנו לעשייה גם בתנאים קשים, והיא ניכרת ונוכחת עתה בפעילות החברה
האזרחית. אפשר לראות אותה במקומות עבודה שרתמו אנשים לעשייה, לא כי "צריך לחזור
לשגרה," אלא כי עשייתם חשובה, משמעותית ומוערכת. לא חסרות עכשיו דוגמאות לאנשים
שעובדים כי הם מאכילים את המדינה או שומרים על הכלכלה או בונים את העתיד. האנשים
הטובים ביותר שלכם אינם עובדים בשבילכם כי מכריחים אותם או מודדים אותם, אלא כי הם
רוצים, ורואים בכך שליחות. זה נכון בעולם העבודה המשתנה, וזה נכון במיוחד עכשיו, בעת
מלחמה.
השאלה:
במברגר ועמיתיו מציעים קבוצת מודלים תיאורטיים לניתוח אסטרטגית משאבי אנוש בארגונים.
קבעו מהי קבוצת המודלים המייצגת את הדיון בכתבה בצורה הטובה ביותר: האם היא מבוססת
יחסי עובד - מעסיק (גישות מבוססות משאבים - )RBVאו מבוססת שליטה. נמקו את בחירתכם
באמצעות שתי דוגמאות לפחות מהכתבה וחברו אותן לאחת או יותר מהטיפולוגיות המוצעות
בהתאם לגישה שבחרתם (במדריך הלמידה סעיף .)2
שאלה 2 (סה"כ 70 נק')
קראו את הכתבה הבאה וענו על השאלות בסופה.
לאייש משרות חדשות בלי לפטר ולגייס אף אחד: "הגיוס השקט" כבר כאן
המיתון המעמיק, סבבי הפיטורים והעצירה של גיוס העובדים הולידו מונח חדש: גיוס שקט —
שאינו גיוס בפועל, אלא ניוד של עובדים לתפקידים חדשים בתוך הארגון ■ עובד שנויד בתוך
חברה: "פתאום הצרכים החדשים של החברה והשאיפות שלי הצטלבו"
ירדן בן גל הירשהורן, דה מרקר, 16.1.2023
לפני כשנתיים התחיל שגיב רם ( )30לעבוד כמנהל תמיכה בחברת התוכנה אפסגון, המתמקדת
בתחום הענן. עיקר עבודתו היה מול לקוחות החברה — לחקור את הבעיות שצצות ולתת להן
פתרונות, בין היתר באמצעות פיתוח קוד. באחרונה החליטה החברה לעשות שינויים מבניים
במוצר, מה שהעלים את הצורך במנהלי תמיכה והגביר את הצורך במפתחי תוכנה. החברה אינה
מגייסת עובדים חדשים בימים אלה, ובמקום זאת עברו רם ועוד כמה עובדים בחברה למחלקת
פיתוח.
"זה שינוי שרציתי לעבור, ויצא לי לדבר על זה גם עם המנהל שלי," מספר רם. "כבר בריאיון
כשגייסו אותי עלתה השאלה איפה אני רואה את עצמי בעוד שנתיים, ואמרתי שעולם הפיתוח
תמיד קרץ לי. כשקיבלתי את הבשורה על המעבר, שמחתי שהצרכים החדשים של החברה
והשאיפות שלי פתאום הצטלבו"
"גיוס שקט )" (Quiet Hiringהוא מונח שמתאר מצב שבו ארגונים מאיישים תפקידים עם
כישורים חדשים בלי להעסיק בפועל אנשים חדשים בארגון. בפועל, מדובר בניוד של עובדים
קיימים לתפקידים אחרים בחברה, או הרחבת הכישורים שלהם כך שיוכלו למלא תפקידים
נוספים בה. בדומה למונח "התפטרות שקטה" — שאינו מתאר התפטרות בפועל — גם המונח
"גיוס שקט "אינו מתאר העסקת עובדים חדשים.
המונח נכלל באחרונה בדו"ח התחזיות של חברת הייעוץ והמחקר גרטנר לשוק העבודה של ,2023
וצבר תאוצה. "נתונינו מראים שלמרות החשש ממיתון ומהלכי פיטורים, שוק העבודה ייהפך
לתחרותי יותר," נכתב בדו"ח. "לכן, מנהלי משאבי האנוש יישמו 'גיוס שקט' כדי לרכוש
מיומנויות ויכולות חדשות בלי להעסיק עובדים חדשים במשרה מלאה. הם יארגנו מחדש את
העובדים הנוכחיים לפי סדר העדיפויות החדש, מה שיחייב הכשרות והקניית מיומנויות חדשות
ושינוי של משימות".
ואולם בעולם שבו מתרחשים כל העת פיטורים ותוכניות התייעלות ,העומס שנופל על העובדים
"השורדים" בחברה הוא גדול דיו, גם בלי שהם צריכים להחליף תפקיד או לפרוס זרועות
לתחומים נוספים. לכן, הדרך שבה מתבצע הגיוס השקט צריכה להיות שקופה כל העת ולהתנהל
בשיתוף פעולה עם העובדים, כדי שיבינו מהי האחריות החדשה שהם מקבלים, ואיזו אחריות
יורדת מהם בתמורה.
"היומיום שלי נראה אחרת ממה שהיה קודם. אני מתעסק רוב הזמן בפיתוח, יש לי מנהל חדש —
אבל למנהל הקודם שלי יש צוות קטן שעדיין מתעסק בבעיות עם לקוחות, ובמידת הצורך הוא
מפנה אליי משימות ואני מתעסק גם עם זה," מסביר רם. "אז יוצא שאני מקציב חלק מהזמן גם
ללקוחות".
פתרון שמונע פיטורים
סוגיית הניוד הפנים־ארגוני אינה חדשה. כמו מגמות אחרות בשוק העבודה שזכו באחרונה למיתוג
מחדש, כמו ההתפטרות השקטה ), (Quiet Quittingהפיטורים השקטים ) (Quiet Firingוריפוד
הקריירה ,) (Career Cushioningגם כאן מדובר בתופעה קיימת שבסביבת האי־ודאות מקבלת
משמעויות חדשות.
המצב בשוק כעת מחייב את החברות לבצע התייעלות ולסגת ממדיניות גיוס העובדים הנרחבת
שרווחה ב– 2021ובחלק מ– ,2022ורבות מהן עוצרות גיוסים בפועל. עם זאת, האתגרים של
החברות עדיין קיימים — תהליכי הדיגיטציה ומאמצי הצמיחה לא עוצרים גם כיום — ולכן,
עליהן להמשיך כל העת לבחון מהם האמצעים שיעזרו להן להתקדם אל עבר היעדים האלה. במצב
הקיים, הדרך להימנע מפיטורים ולהמשיך לצמוח ולהשתנות עוברת גם דרך היכולת של החברות
לבצע גיוס שקט בצורה יעילה. כמו כן, המדיניות הזאת יכולה להסיט את המשאבים הארגוניים
מחיפוש תמידי אחר עובדים ותהליכי הכשרה וחניכה להכשרות ייעודיות בתוך הארגון.
"בתנאי משבר, היקף העבודה והסחר הפנימי והעולמי מצטמצמים, ויחד איתם מידלדלים
המשאבים של הארגונים," מסביר פרופ' ברוך שמעוני, סוציולוג ויועץ ארגוני מאוניברסיטת בר־
אילן. "כל זה מקשה על גיוס עובדים חדשים, ומאיץ את התופעה של ניוד עובדים — שבמסגרתה
ארגונים נשענים על העובדים הקיימים ועורכים התאמה מחודשת, אולי טובה יותר, בין ידע
וכישורים לצרכים ארגוניים".
לדברי שמעוני, לניוד עובדים יש יתרונות רבים. עובדים שמיצו את עצמם בתפקיד או במחלקה
יכולים לעבור לתפקיד אחר, ולהיחשף למשימות חדשות שלהן פוטנציאל גבוה להעלאת
המוטיבציה; קיימת היכרות עם העובד, וההנהלה כבר מודעת לחסרונותיו ויתרונותיו; חיסכון
בתהליכי מיון והכשרה וחניכה יקרים, שעלולים להתברר כלא מתאימים; העובד כבר מכיר את
התרבות הארגונית; יש אפשרויות קידום עבור עובדים קיימים; שימור של העובדת ושל הידע
הארגוני שהיא מחזיקה בו; וכמובן — מניעת פיטורים.
עם זאת, יש גם חיסרון. "כשהניוד נהפך לצורת הגיוס היחידה, לאורך זמן ארגונים עלולים לשקוע
בפרספקטיבות והשקפות עולם קיימות ולא להתחדש," מזהיר שמעוני. "ארגונים ברחבי העולם
עוסקים בגיוס של כישרונות שיוכלו להעשיר את המוצר שלהם, את תהליכי העבודה ואת התרבות
הארגונית, וכן להניע חדשנות ויצירתיות. ארגון שלא מתחדש פשוט נשאר מאחור".
הזדמנות לעובדים לזרוח
על פניו, נראה כי "גיוס מחדש" של עובד עלול להציף עבורו לא מעט קשיים, כמעט כמו להחליף
עבודה. ייתכן שהוא יקבל מנהלת חדשה, יעבור קומה ויעזוב את הקולגות שהוא רגיל לעבוד איתם
ביומיום. האחריות המקצועית שלו תשתנה, וייתכן שהוא ייחשף לעולם מקצועי חדש שאינו מכיר
מספיק, ויצטרך ללמוד אותו מההתחלה. כל זאת, בלי שהוא בחר באופן אותנטי ועצמאי לעשות
שינוי מקצועי במועד הנוכחי.
ואולם גם עבור העובדים טמונה כאן הזדמנות. רבים מהעובדים חשים מיצוי לאחר תקופה
ממושכת, ורבים מהם חשים שאין להם לאן להתקדם בתפקידם. לפי סקר של cofaceBDIשבוצע
בשנה שעברה, % 44מהעובדים בודקים בפועל אפשרויות תעסוקה מחוץ לארגון — % 57עושים
זאת משום שהם מחפשים תנאים טובים יותר במקום אחר, % 31מהם רוצים לשנות את כיוון
הקריירה שלהם, ו–% 12עושים זאת עקב תחושת מיצוי. לפי הסקר, ב– 2022האתגר המקצועי
היה השיקול השלישי בבחירת מקום העבודה — אחרי יחסי עבודה ושביעות רצון מהמנהל האישי
— והוא חשוב לעובדים יותר משכר.
כבר שנים שמדברים על כך שחברות צריכות לדעת להתחקות אחר שאיפות הקריירה של עובדיהן
ולממש אותן ככל האפשר כדי לשמר אותם בארגון. בתחזית של גרטנר הנוגעת לגיוסים השקטים
נכתב כי להערכתם, כחלק מהמגמה מנהלים ידגישו כעת כי שינוי המיומנויות של העובד ושיפורן
הם למעשה חיוביים לתהליך הגשמת שאיפות הקריירה של העובד, לצד המענה על הצרכים
הארגוניים.
״תופעת 'הגיוס השקט' היא אולי מינוח חדש בעולם העבודה, אך הרעיון נטוע כבר כמה שנים אצל
תאגידים גדולים," אומרת דונה גבע, סמנכ"לית בחברת — Gloatשפיתחה זירה דיגיטלית
שמנתחת מיליוני מסלולי קריירה ופרופיל מקצועיים של העובדים בארגון, תוך חיבורם
להזדמנויות בתוך החברה.
"חברות צריכות לאפשר לעובדים להתפתח בתחומים נוספים בתוך הארגון ולצדו, כולל לאפשר
להם להתנייד בתוך הארגון בצורה פשוטה, ולתת לכולם שקיפות בנושא ההזדמנויות האפשריות,"
היא אומרת. "כשאנחנו מגייסים עובדים אנחנו עלולים לחשוב שיש להם רק את הכישורים
לתפקיד שאליו גייסנו אותם ושהם מתאימים רק למחלקה שבה הם כבר עובדים — אך בפועל,
הכישורים והפוטנציאל של הרבה עובדים גדולים בהרבה."
השאלות
א' - בנושא : יחידת המבוא: התפתחות תחום 'ניהול משאבי אנוש'
וילקינסון, באקון, סנאל ולפאק ( )2019הציעו חלוקה המאפשרת היכרות עם גישות המיקרו
והמאקרו של שלושת מוקדי העיסוק האקדמיים המרכזיים של .HRMמהו המוקד הבא לידי
ביטוי בכתבה?
קבעו האם תפיסת הניהול הבאה בה דנים בכתבה מייצגת מוקד אחד או יותר.
קבעו האם מדובר ברמת המיקרו או המקרו בכל מוקד.ים.
נמקו את בחירותיכם. (במדריך הלמידה סעיף .)1.3
ב' - בנושא : שער שני פרקטיקה :1גיוס ומיון עובדים
ב .1האם ניתן לומר ששיטת "הגיוס השקט" משרתת את אסטרטגית משאבי אנוש
בארגונים המתוארים? התייחסו לקשר בין האסטרטגיה הארגונית, אסטרטגית משאבי
אנוש ושיטת הגיוס השקט.
ב .2מהו מקור הגיוס בו עשו שימוש בשיטת הגיוס השקט? הגדירו את מקור הגיוס ונמקו
את בחירתכם (סעיף 3.3.1במדריך הלמידה.)
ב .3ציינו יתרון אחד וחיסרון אחד בהתייחס למקור הגיוס שציינתם בסעיף ב.' התייחסו
לכתבה והדגימו (סעיף 3.3.1במדריך הלמידה).
ב .4תארו והסבירו, לדעתכם, את תרומת השימוש בשיטת הגיוס השקט לסוגיה
העכשווית "התמודדות עם הזדקנות האוכלוסייה" (סעיף 3.5במדריך הלמידה)
פתרון מלא של הממ"ן, כולל תשובות לכל השאלות
אתר סמינריון מהווה פלטפורמה למכירה ולקנייה של עבודות אקדמיות איכותיות בין סטודנטים. באתר תוכלו למצוא עבודות אקדמיות במגוון תחומים ובמגוון סוגים החל מתרגילים דרך סמינריונים ועד עבודות תזה. באתר תוכלו למכור את העבודות שלכם לסטודנטים אחרים ולהרוויח עליהן כסף.
